藏紅花：
隨著新光金的大公主吳欣盈披上民眾黨戰袍，擔任副總統候選人落敗後，新光金的新聞就變得乏人問津。事實上，吳家在新光金的經營權拱手讓人後，新團隊面臨吳家舊團隊留下來的天坑，不斷的增資，除此之外，也得將過去鬆散的管理模式從事大刀闊斧的變革，這也對選舉期間不斷自詡為金融專家的吳欣盈，顯得格外諷刺。
新光金的崛起到沒落，到經營不善拱手將經營權讓人，也不過是這二十年間的事情。回顧過去，在高利率保單的時代，新光人壽的高利率保單大賣，一度將市佔率拉到全台第二，僅次於國泰人壽，但隨國際金融情勢改變，銀行利率逐年下滑，新壽沒有將這些高利率的保單停售，高利率保單佔比達三分之一，高於國泰、富邦，而新契約保單成長又太緩慢，使得成為利差損壓力最大的老壽險公司。
內部的稽核及精算部門並沒有適時調整類型保單的販售比例，成為新壽經營的一大缺失，第二大缺失，則是財務部門的接連出錯。2002年，新光金原本準備和與台新金合併，豈料新壽竟出現精算錯誤，180餘億利差損必須提列準備，新光金大降財測，股價大跌至6.3元，導致兄弟世紀合併以破局收場，最讓業內人不可思議的是，堂堂的第二大新壽竟然出現精算錯誤，整個公司的螺絲都鬆了！
內憂不止，外患更接踵而來，2007年美國次貸導致全球金融海嘯，利差的損失、匯損、海外投資失利，導致新光金當年虧損高達200億，除此之外，最為人詬病的，就是時任董事長的吳東進，僅憑「個人交情」，就在最高點買進宏達電，虧損將近50億元，除了宏達電，吳東進也僅憑和仁寶電腦董事長許勝雄的交情，在2015年一路大買仁寶導致虧損，自此之後，新光金股價長期被打趴，一直在10元票面以下。
為了補洞，新光陸續賣掉低價買進的台北市寶地，包括信義聯勤原址、敦南大樓、信義計劃區A11、A12、A8等燙金資產一件一件標售，變現超過千億元，可以用「賣祖產」來形容整個新光金的窘境。金管會也多次以重罰的方式來處理新光金，最終，新的團隊終於揭竿起義，打破了吳東進家族長期壟斷的局面。
但新團隊上任，就不斷的在籌錢，由於新光金RBC不足法定低標200%，新團隊董事長魏寶生與副董事長洪士琪為首的改革派一上任，首先得履行前董事長吳東進給金管會簽下的承諾：自2023年起，連續3年，每年增資70億。除此之外，所有企業能想的瘦身、精簡人事、出清資產，甚至向金管會爭取將高利率保單打包，用再保方案瘦身，新團隊也逐一實行。
如今，新團隊在董事會中，決議重啟與台新金的合併評估，洋洋灑灑發了三大聲明，但仔細解讀，其實就只有一個重點，那就是不管做了再多的變革與瘦身，都無法有效改善已經病入膏肓的新光金。唯有與台新金合併一途，藉由合併擴大規模來改善新光金，似乎是目前唯一可行的道路。
新光金的問題，即便是換了新團隊也無法有效扭轉劣勢，過去，家族企業最大的問題就是無法僱用專業人才，建立科學化的管理制度，因為家族人才不一定夠專業水準，卻又不聘請外人來幫忙管理其企業，這是家族企業普遍存在的弊病。 若是遇到專斷的董事長或接班人，其狀況更將惡化。
這樣的情況，經營之神王永慶最早預見，他在生前即推動六人專業決策小組，將家族力量降到最低，以共治取代家庭會議，如此一來有效將家族企業的缺點降至最低。回頭看台新金第二次與新光金合併，我們無法預知兩個金控未來的前景為何，台新金救不救的了新光金，但肯定的是，要革除家族企業的弊端，必須要由外部的政府監督，來推動改革的工作，例如我國推動已久的獨立董事制度，甚至要賦予媒體更大的第四權，與專家學者鼓吹政權與治權分離的觀念，如此才能從觀念上徹底祛除上項基本弊端，避免第二個新光金出現。
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