1998-99年我在譯 Peter R. Scholtes《戴明領導手冊》 (The Leader Handbook： Making Things Happen； Getting Things Done) 時，或許也想過自己寫一本類似的書。畢竟，我在1986年就編譯過後藤清一等人的領導學。
1990年我讀過 Leadership is an Art 一書，印象頗深刻。
然而，從1999年至2010年 我只是零星與片斷地思考它。 譬如說，真正的戴明博士哲學下的領導學是什麼 ?
上個月，曾經思考再版《戴明領導手冊》。等到我知道 Peter R. Scholtes已於2009年過世、我甚至認為紀念他的最好方式就是寫出自己版本的《hc的戴明領導手冊》。
當然 Peter R. Scholtes的書是佳作。這豈不是更大的挑戰?
西方或非洲有一句話: It takes a villiage.
一本書也一樣需要一個共同體協助!!
目錄
東西管理史的回顧與展望（Train Wrecks and Bad Radios/How We Got Where We Are）
論語與算盤
「一手持論語，一手拿算盤」
闡述東方企業經營最高理念「士魂商才」的奧義
【關於本書】本書作者澁澤榮一是日本近代史上一位傳奇性人物，他曾在德川幕府第十五代將軍德川慶 喜擔任家臣。德川幕府垮台，明治維新政府成立，他被延攬進入維新政府工作，他的表現及能力使他在短期間就升到大藏省(相當於台灣的財政部)少輔事務次官，明 治六年(一八七四)因為與其他政府部門意見不同，他隨同大藏省大臣井上馨一同辭官而投身實業界。此後他就在企業界發 展。現在日本許多重要的企業都是他一手創立，後來日本人尊稱他為「日本企業之父」、「日本近代化之父」、「日本實業界及金融界之父」、「日本資本主義的指 導者」、「日本近代企業的精神指導」等，可以說是建立日本企業現代化的主要人物，顯示他對日本企業界影響之大。他的著作《論語與算盤》在一九二八年作者七 十四歲時出版，不但在日本造成轟動、廣為流傳，在台灣也有幾種不同的翻譯版本，成為企業界爭相研讀及學習的經典之作。
本書涉及範圍十分廣泛，坊間對本書已有許多評述及介紹，但多數集中在作者的為人處事、道德修養、 企業管理，特別是強調作者對於「論語」與「算盤」的基本觀點，也就是經營企業時仁義道德與生產得利絕不矛盾之看法，可是忽略了作者在書中所表現出來的強烈 國家及社會責任的觀念，值得加以進一步闡釋。
【關於作者】澁澤栄一，一八四○年生於日本埼玉縣，年輕時曾為「尊皇攘夷論」而奮鬪，也曾為「倒 幕運動」而奔走。後成德川慶喜之家臣。二七歲幕府任命為遣歐使節團之一員，考察歐洲諸先進國的產業和經濟制度。一八六八年歸國，次年任職於明治新政府的大 蔵省(相當於 財政部)改革 租稅及貨幣，並確立銀行制度。一八七三年，三十三歲時進入實業界發展，創辦日本第一家銀行─「第一國立銀行」，及王子造紙，共同運輸(現在的日本郵船)等諸多企業，其他設立相關企業有五百 多種，可以說他是日本明治、大正時期財經界的領導者。殁於一九三一年，享年九十一歲。
新領導能力的建言 （The New Leadership Competencies）
系統思考：廿一世紀領 導的靈感及源流（System Thinking：The Heart of the Twenty-First Century Leadership）
完成日常生活 （Getting the Daily Work Done）
使工作有意義、目的、 方向和匯流點（Giving Meaning, Purpose, Direction, and Focus to Work）
突破式改善 （Breakthrough Improvement）
掌握變革：改善、進步 和成功的衡量（Keeping Track：Measurements of Improvement, Progress, and Success）
由〝問些好問題〞來領 導（Leading by Asking Good Questions）
Peter Drucker the father of modern management has always stated that “communication is what the listener does. Whether we believe that we have communicated effectively is irrelevant, it is on how the message is passed to the receiver.”
不用考績也可以有高績 效（Performance without Appraisal）
Ravitch: 'Are we in an era of National Stupidity?'
Washington Post
If it is the latter, I recommend that they read the writings of W. Edwards Deming, the management guru, who steadfastly opposed merit pay because it ...
下一千年的領導學：本書的四十七個領導習慣 （Leadership into the Next Millennium）
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講 leadership 的書要有許多意義深遠的故事
在 Leadership is an Art 的前言和結論都講一故事 前者講他自己公司擴建時的高度差錯的教訓 後語講英國著名建築物 Wren之故事
在另一本Leadership Jazz 的結論
(some excerpts
“Leaders certainly need to know where they stand. But how do leaders stand? A sound philosophy isn't enough; we all need to connect voice and touch. So much discussion these days talks of ethics as a legal line in the sand, a prohibition against certain actions. But leadership is constructive, the right actions taken in the context of clear and well-considered thinking. The active pursuit of a common good gives us the right to ask leaders and managers of all kinds to be not only successful, but faithful.”
作者講牛津大學創立於1379年的
http://en.wikipedia.org/wiki/New_College,_Oxford
它在數白年之後一根梁柱朽了ㄅ
必須更換
這沒問題
數百年前那些不知名先人早在自家森林種了橡樹
給後代利用......
Motto
The College's motto, created by William of Wykeham, is "Manners Makyth Man". The motto was in many respects fairly revolutionary. Firstly, it was written in English, rather than Latin, which makes it very unusual in Oxford, and is especially revolutionary considering the College's age; even St Catherine's College, founded in 1965, has a Latin motto ("Nova et Vetera": "the new and the old").
Secondly, the motto makes a social statement. While it might initially seem to be suggesting that it is beneficial to have good manners, this does not really capture its full scope. What it really means is that it is not by birth, money, or property that an individual is defined, but by how he (or she) behaves towards other people.
四通人才及戴明MBA(1998/12)
（一）四通
黃先生是某公司品課長，有天從觀音工業區來這兒買書。他說要向公司同事訓練。閒聊起來，知道他是學機械的。我 向他說去年到研華科技上課，品管處長向我說了一句意味深遠的話。
他說，業界極缺三通人才（經理）：1.要有堅實的技術背景2.要懂得品管3.外語要行。這是任何行業都迫切需 要的。
我說，品管大師朱蘭（J. M. Juran）說下世紀是品質世紀，並作了許多50年後預言， 即上述三通人才會變成“學校”課程。品管人員會像今日財務會計人員般更“專業”。
其實我認為應要有戴明所謂的淵博知識系統的修養，來“領導”轉型。我稱此為四通人才，計畫明年弄點“四通精修 班”，你如有興趣，請與我連絡。
我並同黃先生說，每位人一生應寫出一本自己的心得作品（心得帖，日文）。日常行事當是修練。黃先生說他們修 禪。我向他說，戴明說的“個人轉化”是“四通”加上“禪”的悟。
記下這段因緣供大家參考。我們希望為社會造一些能「四通八達」的人才。希望這理念能有機會實驗。
二、戴明學者MBA
戴明博士在著作《轉危為安》與《新經濟學》中，對歐美的商學教育頗多微詞。他在紐約大學的史塔恩 （Stern）企管研究所作教近五十年，當然知道企管所多教些「過去及現在」的迷信及實務，而不能該學生學會用「規劃」來管理──他的「規劃」，就是持續 地學習，轉動PDSA（計畫、執行、研究、矯正）──而非只會以膚淺的數字、成果來管理（他說，數字要考慮變異以及定義是否有準則可衡量、作決策、運作、 溝通。）
換句話說，現代商學教育中，多傳授資訊（情報）而非可預測（predictions）未來之知識。資訊再多， 即使看盡天下書籍、報刊、電視等等，對管理學最重要的預測無能為力；由於「無知（於他的淵博／深遠知識體系），所以決策、行動結果常適得其反（如他的「紅 珠實驗」及「漏斗實驗」等寓言所示）。當然，他對當今管理者不想多「認識管理的主體為人，而非財務科技」等，也頗多批評，因為他認為管理者最重要的任務， 就是要致力於了解每位同事的價值觀及優先序，也就是要善體人意。
總而言之，美國企業教育全世界最發達，可也是美國的一大危機，必須從「崇尚設定數字目標式，改為理解改善過程 （流程）的各種原理及方法」。也就是要能整合基本的「系統觀（追求互動下、合作下的最佳利益）」、「變異觀（凡事都有變異、共同原因 vs. 特殊原因等）、「知識／持續學習的理論（科學方法及PDSA等）」、「心理學（團隊及個人“樂在工作”的根本原因等、個人、社會及轉型心理學）」。他把上 述學問、修練，稱為「淵博知識或深遠知識（Deming’s Profound Knowledge System）」，應是企管教育的主軸、重心。
上面談的多為道理，那麼，戴明具體的建議是什麼呢？首先，教育必須使「師生」都能樂在「教」、「學」，沒有分 數及考績的恐懼（所以哈佛企管研究所已於前年廢止其行之數十年的強迫當掉四分之一的「內部競爭」惡習）。然後，要把本科的知識，融入「淵博知識體系」中整 合，即除了專業科目之外，學生該修些共同科目：經濟學、統計理論、幾種語文（至少二年）、一些科學（至少二年），注意當今為科技、創新之「新經濟紀元」， 而且科學為知識之本源。
如何落實上述理念呢？作法上以紐約的幾所著名大學最精彩，我們簡單介紹一下供有心人參考。我們「華人戴明學 社」的“願景”就是在十年內的大中華區，能有「共鳴」單位。
紐約大學的史塔恩商學院，自戴明博士逝世後，成功地向美、日各大企業募款設「戴明紀念講座」，聘請諾貝爾經濟 學獎水平的教授「發展之新理念」等。哥倫比 大學商學院的「戴明中心（八Ｏ年代成立）」，大力推行以戴明理念為主的新課程，如「信任的經濟學」等。最有特 色的是福旦（Fordham）大學的「戴明學者MBA」（The Deming Scholars MBA Program）。它由「戴明學院」董事歐西尼博士（戴明在紐約大學指導的博士生）主持，全程由全世界的戴明學導師（masters）及單位協助，例如英 國愛伯丁大學的柯立奇（ David Kerridge）教授會定期支援，例如每年十月十一日半年會前一周，向MBA學生講演。紐約大學更有「分析性研究」等專題講座。由於這MBA學程是戴明 學的重點，很有特色，值得稍作介紹：
這套課程的特點是把公認的MBA核心課程融入「淵博知識體系」，並發展出獨特的學習五循環（請參考戴明博士四 日談第一百四十三頁。）
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領導的轉移Tony Hayward got his life back
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